Как вести себя со «сложными» клиентами?

     Здравствуйте, уважаемый читатель!

     Наша сегодняшняя тема посвящена «сложным» клиентам и тому, как себя вести со «сложными» клиентами. Как приверженец системного подхода, я не буду бросаться в омут предложений и рекомендаций - делайте то, делайте так, а если не получится, то делайте это и этак... Такие рекомендации поставят нас с вами в тупик. Рано или поздно обстоятельства сложатся таким образом, что готовой рекомендации «как быть» может и не оказаться. И что тогда? А тогда окажется, что мы не готовы к диалогу с клиентом. Мы беззащитны - у нас нет аргументов, чтобы отстаивать свою позицию, убеждать. Мы отдаем клиенту безоговорочное лидерство в переговорах и, тем самым, ставим себя в заведомо проигрышную позицию. Нами легко манипулировать, управлять. Нас легко продавить. Как вы думаете, уважаемый читатель, к каким последствиям это приведет? Несложно догадаться, что клиент может «отжать» нас на всю катушку. И чем «сложнее» клиент, тем сильнее мы пострадаем, тем большие финансовые потери мы понесем. Ну что же, давайте подумаем, что нам делать, чтобы и «сложные» клиенты были нам «по зубам».

     Для начала давайте определимся, какой клиент является «сложным». Ведь само по себе понятие «сложный» клиент многогранно. Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым несколько раз пытаешься завязать отношения, но по ряду причин, которые часто остаются неясными, эти отношения не складываются. Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым работа идет, но который устраивает настолько прессинг, например, по цене, что бизнес становится неинтересным - он не приносит прибыли... Можно указать много таких примеров. Уважаемый читатель, давайте проведем небольшой эксперимент. Возьмите лист бумаги и напишите «Сложный клиент - это...», а дальше укажите все варианты «сложных» клиентов лично для себя. Получилось? Не сомневаюсь, что вы справились! А теперь давайте попробуем сделать анализ ваших «сложных» клиентов. Как вы думаете, уважаемый читатель, есть ли что-то общее у всех клиентов, которых вы считаете «сложными»? Уверен, что найти общности вы сможете и без моей помощи. Сформулируйте эти общности и зафиксируйте письменно. Зафиксированные вами общности представляют собой систему задач, которую мы и попробуем решить. Об одной из методик решения задач я рассказывал в Альманахе (Альманах «Управление персоналом продаж» - выпуск о современных трендах в управлении персоналом отделов сбыта), который является приложением к журналу Новости менеджмента. Этот инструмент называется причинно-следственные цепочки (ПСЦ). Он позволяет углубляться в задачу и находить решение на микроуровне. Сегодня я хочу рассказать о более сложном инструменте и системного анализа и ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, автор Альтшуллер Г.С.), который позволяет работать как с локальной задачей, так и с системой задач. Этот инструмент называется Функциональный Анализ (ФА). Целесообразно сразу поставить вопрос «Зачем нам нужен ФА в переговорном процессе, что он нам даст и чем поможет?». А действительно, зачем? Ведь на переговорах мы ведем диалог или дискутируем. А тут ФА, надо схемы рисовать, думать, анализировать. На переговорах на это просто нет времени. Толика истины в этом есть - на переговорах у нас действительно нет времени на то, чтобы что-то долго анализировать. Разумеется, можно освоить методики ведения переговоров: манипуляции, торг, невербалику... Все они нужны и важны. Но только ими обойтись бывает, подчас, непросто. Что если этого арсенала не хватит? Тогда круг замкнется - наша позиция станет заведомо проигрышной, уязвимой.

     Приведу простой пример. К молодому человеку на улице подходят двое и просят закурить. Слово за слово, начинается противостояние. Что может быть дальше? Соотношение сил - два к одному, позиция для молодого человека невыгодная (клиент «сложный» попался). Если молодой человек не готов к отражению нападения (уязвимая позиция в переговорах), то исходом баталии будет посещение им травмопункта (сделка не состоялась). А давайте представим, что молодой человек несколько лет занимался боксом (заранее готовился) и имеет звание кандидат в мастера спорта. Каковы шансы на успех у его оппонентов? Не нужно быть провидцем, чтобы оценить шансы подошедших людей как очень скромные. Подготовка молодого человека дает ему возможность одержать верх даже при очень сложной изначальной ситуации. В случае с переговорами происходит то же самое. Кто лучше готов к переговорам, у того больше шансов на успех!

    Пример с боксером абстрактен. Поэтому приведу еще один пример из истории. Во времена СССР одним из блистательнейших министров иностранных дел был Андрей Андреевич Громыко, более полувека проработавший во внешней политике. Многие политики в США до сих пор отзываются о нем так: «Это танк, который невозможно сбить с пути. Он всегда знает, чего хочет и всегда добивается своего». Как же он добивался успеха? Основным инструментом в работе Громыко были переговоры, в ведении которых за 50 лет он накопил огромный опыт. Раскрою один из секретов этого талантливого человека. Громыко умело использовал нормы международного права и свои знания. Он блестяще владел английским языком, но, согласно нормам международного права, всегда приезжал на переговоры в сопровождении профессионального переводчика. Во время ведения переговоров переводчика он не слушал, так как прекрасно все понимал и без него. Но пока переводчик выполнял свою работу, переводя то, что сказал собеседник, у Громыко было дополнительное время подумать и подготовить ответ или посмотреть на реакцию собеседника. У него было время на подготовку - немного, но было!!! Его собеседники русским языком не владели, поэтому аналогичной возможности у них не было.

    Эти два примера показывают, насколько эффективно предварительная подготовка может влиять на переговорный процесс и достигаемые результаты. Функциональный анализ (ФА), о котором мы начали вести разговор, представляет собой инструмент для эффективной предварительной подготовки, которая является ключевым этапом. Все недостатки предварительной подготовки будут остро ощутимы в ходе переговоров. Вспомните, бывали ли в вашей практике случаи, когда вы слышали, как клиент кому-нибудь из менеджеров говорил «А вы наш сайт смотрели? А если смотрели, то зачем тогда спрашиваете, если там все написано? Вы видели, с какими клиентами мы работаем?». Это типичный пример манипуляции, причиной которого является недостаточная подготовка!!! Согласитесь ли вы с тем, что сказав такое, клиент получает более выигрышную позицию в переговорах? Он «поймал» менеджера на недоработке. А времени у менеджера, чтобы получить недостающую информацию уже нет - менеджер и клиент уже за столом переговоров. И если клиент захочет, то сможет подменить недостающую информацию той, которая ему удобна. И вот уже перед менеджером не компания с 5-10 сотрудниками, которой не всегда предоставят кредитную линию от поставщика, а солидная фирма, которая будет пробивать, например, такую же солидную кредитную линию... Впоследствии это может привести к получению «сложного» клиента, у которого обороты небольшие, а кредитные деньги ему выделяются солидные. То есть клиент зарабатывает, работая на деньгах поставщика, а поставщик платит процент за привлечение кредита. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

    Теперь более подробно остановимся на самом функциональном анализе. Мы уже упомянули о том, что функциональный анализ позволяет работать не только с отдельными задачами, но и с системой задач. Теперь я хочу ответить на вопрос «Как работать с использованием ФА?».

Этап 1. Определение задачи.

    Сначала хотелось бы напомнить одну пословицу. Для корабля, который не знает, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным. Определение задачи или системы задач - это основа функционального анализа. Если задача или система задач не будет определена и четко сформулирована, то это можно будет сравнить с тем, что мы ставим на наш корабль дополнительные паруса, садимся на весла, гребем, наблюдая как движемся вперед... А через некоторое время понимаем, что приплыли не туда, куда хотели изначально. А причина проста - никто не смотрел ни на карту, ни на компас.

Итак. Сначала определите задачу или систему задач, которые хотите решить, а также критерии выполнения задач.

    Например, у вас есть клиент, который закрывает свои потребности по вашей продукции с вашей помощью лишь на 20%. Остальное он покупает у ваших конкурентов. А вам бы хотелось увеличить эту долю с 20% до 30%. Итак, перед вами ставится задача - в течение полугодия обеспечить рост доли вашей компании в закупках клиента с 20% до 30%. Но эта задача - лишь верхушка айсберга. Если мы зададим себе вопрос «Какие шаги необходимо предпринять, чтобы увеличить наших поставок с 20% до 30%?», то получим ряд подзадач, которые будет необходимо решать.

     Например, может возникнуть задача по корректировке коммерческой политики по отношению к конкретному клиенту. Или задача изменения логистических процессов, выстроенных с этим клиентом. Список задач может быть очень большим. Если пытаться сформировать этот список, полагаясь на собственный опыт, то из полученного ряда задач некоторые задачи будут не актуальны, а другие задачи могут в этот список не попасть вовсе. Это происходит из-за того что мы формулируем задачи на основе наших предположений, которые не всегда могут оказаться правильными. Функциональный анализ (ФА) позволяет избежать таких ошибок.

Этап 2. Подготовка.

    Чтобы понять, как работает функциональный анализ (ФА), рассмотрим простой пример. Менеджер по продажам предлагает продукт своей компании. Под продуктом, в нашем случае, мы понимаем совокупность предлагаемого товара (или услуги), дополнительных услуг (например, доставка, установка, консультации и т.д.) и обслуживания, которое являет собой качественную характеристику предоставления услуг. Работая в жесткой конкурентной среде, менеджер по продажам понимает, что предложения поступают не только от него. Клиент имеет большой выбор и, соответственно, имеет возможности для манипуляции поставщиками - «не дадите дешевле, уйду к другому поставщику». Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев многие менеджеры по продажам в подобных ситуациях начинают работу именно с «выбивания» скидки для клиента. Что будет, если потом клиент попросит дополнительную скидку за объем закупок? Если маржа высокая, то можно будет сделать дополнительную скидку. А если маржа невысокая и двигаться в цене некуда? И снова у клиента возможность для манипуляций поставщиком - он «отжимает» бесплатную доставку, отгрузку без очереди и в нерабочее время, отгрузку по платежному поручению... Увы, но это дорогая цена ошибок, допущенных продавцом на этапе подготовки. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

    Настало время вернуться к функциональному анализу (ФА). Этот инструмент, о котором мы сегодня так много упоминали, первоначально сложен в применении, так как потребует времени и кропотливой аналитической работы (мастера спорта по боксу готовятся долго). Но его эффективность с лихвой компенсирует время, которое будет затрачено на его освоение и работу с ним. Прежде чем делать предложение, продавцу, особенно если он продает технологически сложное оборудование, стоит понять, как устроена компания клиента, как она работает, каковы механизмы взаимодействия в ней людей и подразделений. Например, в любой компании есть бухгалтерия - это очевидно. Но по каким правилам работает бухгалтерия клиента - мы можем только догадываться. Наши предположения и домыслы - путь к ошибкам, которые, как мы уже знаем, очень дороги. Чтобы избежать ошибок, необходимо подготовить для клиента список вопросов и задать их. Какие вопросы задать? На какие темы? В какой последовательности? Ответы может дать функциональный анализ (ФА). Давайте посмотрим, как выглядит функциональный анализ (ФА) на схеме и разберемся с тем, как формировать схемы ФА.

    На схеме изображены объекты и связи между ними (обозначены стрелками), которые для удобства пронумерованы. Поскольку конкретные люди в подразделениях компании клиента нам неизвестны, то мы обозначили сами подразделения: Логистика, Финансы, Бухгалтерия. Итак, объекты на схеме - это Продавец, Покупатель (конкретное лицо, менеджер по закупкам), Логистика, Финансы, Бухгалтерия. В нашем примере мы указали небольшое число объектов. В реальной компании объектов будет существенно больше. Чтобы выбрать объекты, которые необходимы для решения стоящей перед вами задачи, нужно руководствоваться простым правилом - выбранный объект должен решать задачу или влиять на ее решение. Остальные объекты нам не нужны и рассматривать эти объекты мы не будем. Например, уборщица не решает вопросы закупки оборудования и, следовательно, в нашей схеме она не нужна.

   Теперь определимся со связями:

1. продавец делает предложение покупателю;
2. покупатель согласует с финансовым отделом возможность выделения средств на закупку;
3. финансовый отдел информирует продавца о возможности выделения средств;
4. продавец согласует с бухгалтерией вопрос оплаты;
5. бухгалтерия предоставляет информацию об оплате счета продавца;
6. продавец согласует с отделом логистики возможность доставки покупки;
7. отдел логистики предоставляет информацию о возможности доставки;
8. продавец предоставляет покупателю информацию по оплате, доставке и т.д.

   Так выглядит упрощенная система связей, которую мы взяли в качестве простого примера. На самом деле система связей может быть существенно более сложной. Между объектами могут быть несколько связей, например, в случае необходимости согласования с каким-либо подразделением несколько раз. Связи могут быть закольцованы, когда связь выходит с объекта и возвращается обратно в этот объект. Такое может быть в случаях, когда (если объект - подразделение компании) один человек в подразделении согласует ряд вопросов с другим человеком или (если объект - человек) человек проводит анализ рынка, конкурентной среды и сравнивает предложение продавца с другими предложениями.

    Теперь необходимо от связей перейти к формированию вопросов, чтобы от нашего представления о бизнесе клиента, от модели, перейти к реальному бизнесу клиента. Для этого необходимо взять все связи, кроме связей между покупателем и продавцом. Связь от продавца к покупателю вполне прозрачна и базируется на правилах, принятых в компании продавца. Связь от покупателя к продавцу является следствием связей внутри компании покупателя. Для каждой связи, кроме связей между покупателем и продавцом, необходимо задать два вопроса «Какие сложности есть на этом этапе?» и «Почему возникают эти сложности?». При этом вопросы должны быть сформулированы как можно более конкретно. Например, «С какими сложностями столкнется покупатель при решении вопроса доставки оборудования, решая этот вопрос с отделом логистики?». На этот вопрос может быть несколько вариантов ответа. Например, нет свободного транспорта, возим небольшие объемы только за отдельную плату, заявки на доставку должны подаваться заранее, доставку можно сделать не дальше определенного расстояния и т.д. Для каждого из вариантов задаем второй вопрос, например, «Почему заказы небольшого объема доставляются за отдельную плату?». В итоге мы получим достаточно большой список вопросов. Анализируя полученные вопросы, мы увидим задачи, в решении которых мы можем оказать помощь покупателю. Если сопоставить вопросы, в решении которых мы можем помочь с теми неоспоримыми преимуществами, которыми мы обладаем, то можно сфокусироваться на вопросах, которые мы решаем лучше всех. Решая эти вопросы клиента мы становимся незаменимым поставщиком.

    Формируя список вопросов, мы сталкиваемся с противоречием. С одной стороны, если мы будем задавать много вопросов - получим много информации о бизнесе клиента, но клиент может почувствовать себя на допросе и это сформирует негатив по отношению к продавцу. С другой стороны, если мы будем задавать мало вопросов - получим мало информации, но клиенту будет комфортно. Вопросов должно быть много и, в то же время, вопросов должно быть мало. Это противоречие можно разрешить, систематизируя вопросы.

    Например, имеем вопросы к проблемам логистики:

«Почему возникают ситуации, когда нет свободного транспорта для доставки?»;

«Почему заказы небольшого объема доставляются только за отдельную плату?»;

«По какой причине заявки на доставку должны подаваться заранее?»;

«Почему доставка делается не дальше определенного расстояния?».

    Эти вопросы представляют собой систему вопросов. Теперь давайте попробуем сформулировать полученную систему вопросов через один-два вопроса в более общей форме с таким условием, чтобы получить ответ на все вопросы системы. Можно получить, например, такой вариант: «Каким образом в вашей компании осуществляется доставка заказов, и с какими сложностями при доставке приходится сталкиваться?». Отвечая на этот вопрос, покупатель расскажет нам о принципах работы отдела логистики, о проблемах, которые существуют. Нам останется лишь уточнить детали.

     Работая по функциональному анализу (ФА), мы можем сформулировать ряд вопросов, которые впоследствии будем задавать клиенту. Их будет немного, но ответы на них позволят получить полную информацию.

     Теперь вернемся к понятию «сложный» клиент. Мы меняем стиль работы с клиентом. Уходим от стиля убедить клиента к необходимости понять клиента. Клиент, который понимает, что мы пытаемся решить его задачи, быстрее пойдет на конструктивный диалог. Реализуется старый, проверенный метод: «Сначала старайтесь понять, а потом быть понятым!». Тогда и клиенты не будут «сложными».

Подводя итоги, можно сказать следующее:

- Нет «сложных» клиентов, есть клиенты, которых мы недопоняли и реальных потребностей которых мы не выяснили;

- Необходимо четко определить цели, которых мы хотим достигнуть, работая с клиентом;

- Особое внимание необходимо уделять подготовке, она - самый важный этап, ошибки на котором стоят дорого;

- Функциональный анализ (ФА) - эффективный инструмент для постановки задач и формулирования вопросов. Он сложен в первоначальном освоении, но чрезвычайно эффективен в применении.

Павел Володин, тренер-консультант компании «Биллион»