«Слабые» зоны в сбытовой политике компании: как их выявить и нейтрализовать?

Добрый день, уважаемый коллега!

      Наша сегодняшняя тема - сбытовая политика компании. Каких-нибудь 15 лет назад гуру в продажах и переговорах говорили «Хорошему продавцу все равно, что продавать: хоть борзых щенков, хоть атомные ледоколы!». Оценивая свой 12-летний опыт в продажах (В2С и В2В) и 5 лет работы в консалтинге, могу с уверенностью сказать - это не так!!! Продажи FMCG... Продажи В2С... Продажи В2В... Общее только одно - ПРОДАЖИ. Все остальное - специфика, отличающая FMCG от В2С и от В2В. Именно специфика сегодня должна быть учтена при формировании сбытовой политики компании. О том, как учесть специфику конкретного типа продаж при формировании сбытовой политики компании, как избежать ошибок, приводящих к появлению «слабых» зон в сбытовой политике мы сегодня и поговорим.

Сбытовая политика. Структура. На чем ставить акценты.

      Трактовок понятия «сбытовая политика» в профессиональной литературе много. Причиной этого служит большое количество факторов, которое необходимо учитывать при ее формировании. У производственной компании одна структура и соответствующая ей сбытовая политика, у торговой компании - другая.

      В нашем случае можно сказать, что сбытовая политика - это комплексное использование сбытовой и маркетинговой стратегий, а также стратегии развития компании с целью получения максимальной прибыли, где:

      1.    Сбытовая стратегия - комплекс мероприятий, нацеленных на продажи товаров и услуг компании в максимальном объеме. Например, формирование цен на товары и услуги, разработка условий работы с клиентами: правила обслуживания клиентов, кредитование, логистика и т.д.

      2.    Маркетинговая стратегия - комплекс мероприятий, нацеленных на формирование правильного позиционирования и активного продвижения товаров и услуг компании на рынке. Например, маркетинговые исследования рынка и целевой аудитории или маркетинговые акции, направленные на стимулирование продаж.

      3.    Стратегия развития - комплекс мероприятий, нацеленных на укрепление существующих позиций компании на рынке, а также на развитие новых направлений в бизнесе компании. Например, формирование региональных представительств или открытие новых направлений бизнеса.

      Чтобы не выполнять слишком масштабную работу, мы локализуем понятие сбытовая политика, введя несколько ограничений:

      - Компания реализует сложную технику;

      - Компания разрабатывает решения на основе реализуемой техники по заказу клиента;

      - Компания работает исключительно с юридическими лицами (другими компаниями).

      Это позволит нам исключить из рассмотрения производственные процессы и упростит понимание того, как выстраивается система для анализа сбытовой политики и поиска ее «слабых» зон.

      Итак, мы будем рассматривать формирование сбытовой политики для компании, реализующей технически-сложные продукты и решения на их основе на рынке В2В. Для наглядности используем графическое отображение сбытовой политики (рис. 1). Для этого удобно использовать такой инструмент ТРИЗ, как Диаграмма Исикавы-Сибирякова.

Рис. 1. Пример диаграммы Исикавы-Сибирякова для компании в сегменте В2В.

      Давайте посмотрим, как работает этот инструмент. В заглавии центральной оси «СБЫТОВАЯ ПОЛИТИКА». Это задача первого порядка. Если мы ставим перед собой цель найти слабые места в сбытовой политике, то нам необходимо проанализировать ее составляющие до мелочей. Для этого ставятся задачи второго порядка - Сбытовая и маркетинговая стратегии, а также стратегия развития. Детализируем каждую ветвь, переходя к задачам третьего порядка. Таким образом, можно дифференцировать любую ветвь до самых простых элементов. Часто встречаются ситуации, когда углубление в задачи четвертого и более высоких порядков приводит к пересечению с другими ветвями диаграммы - это абсолютно нормальное явление, показатель взаимосвязи задач.

      Расстановка акцентов, определение наиболее значимых элементов системы должна делаться с учетом стратегических целей компании. Например, если компания планирует покупку региональной сети, которая позволит резко увеличить долю региональных продаж, то при построении сбытовой политики необходимо уделить особое внимание задачам, находящимся на ветви «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ».

«Слабые» зоны в сбытовой политике.

      Прежде чем приступать к поиску «слабых» зон в сбытовой политике полезно будет ответить на другой вопрос «Слабых по отношению к чему?». Например, если компания является на рынке монополистом и есть спрос на ее продукт, то у нее нет «слабых» зон. Разумеется, клиентам такой компании может многое не нравится в сбытовой политике поставщика. Но при отсутствии альтернатив работать с этой компанией клиенты будут.

      Закономерен вывод - «слабые» зоны в сбытовой политике компании можно оценивать только в конкурентной среде.

      Анализируя диаграмму, необходимо к каждой ветке схемы задать два вопроса:

      - Что и как делают конкуренты в этом направлении?

      - Есть ли еще какие-то параметры, которые не учтены на данной ветке схемы?

      Возьмем, для примера, цепочку: Сбытовая политика - Стратегия развития - География развития - Увеличение числа региональных клиентов. Задавая вопросы к  конечному звену этой цепи «Увеличение числа региональных клиентов», можно обозначить локальные задачи (рис. 2). Например, участие в профильных выставках в регионах или проведение роад-шоу. Оценивая свою компанию в сравнении с конкурентами, можно увидеть как сильные стороны зоны (например, ваша компания проводит роад-шоу, а конкуренты нет - у вас есть возможность налаживать личные связи «вживую» и формировать позитивный имидж компании) так и слабые зоны (например, ваши конкуренты активно участвуют в выставках, а вы нет) в сбытовой политике. Также можно спланировать дальнейшие действия, например, открытие вакансии торгового представителя в ряде крупных городов.

Рис. 2. Детализация ветви «Увеличение региональных клиентов».

      Подводя краткий итог, можно сказать, что диаграмма Исикавы-Сибирякова является инструментом, который позволяет не только четко структурировать информацию о сбытовой политике, но и увидеть пробелы, недоработки, которые впоследствии станут «слабыми» местами в сбытовой политике.

Задачи и ресурсы.

      Как видно из примера, при оценке сбытовой политики компании и формировании дальнейших шагов по ее развитию необходимо учитывать множество факторов и решать множество задач.

      Решение каждой задачи требует привлечения ресурсов... Например, для проведения роад-шоу необходимо привлечение значительных денежных средств и задействование большого числа сотрудников. В условиях ограниченных ресурсов  необходимо будет решить еще один вопрос «В какой последовательности решать стоящие перед компанией задачи?». Ситуации, когда необходимо решать какую-то одну задачу, в практике встречаются редко. Как правило, решение задачи, связано с решением комплекса связанных задач (рис. 3).

Рис. 3. Связанные задачи (обозначены пунктирной стрелкой).

      Давайте посмотрим на механизм работы связанных задач. На рисунке 3 показано, как связана задача по изучению потребностей клиентов с возникновением новой задачи - задачи получения статуса партнера компании Y. На практике это может выглядеть так. Раз в год сотрудники отдела маркетинга проводят интервьюирование группы наиболее крупных клиентов компании. В ходе интервью клиентам задается вопрос: «Какие бы еще группы товаров или услуг вы хотели бы видеть у нас?». АВС-анализ ответов позволит получить информацию о том, с какими компаниями-поставщиками стоит начать диалог о сотрудничестве. Однако новое сотрудничество требует ресурсов: нужны люди, которые будут отвечать за новое направление, нужны финансовые вливания, если требуется делать первый заказ при заключении партнерского соглашения, нужны дополнительные логистические и складские ресурсы для транспортировки и хранения нового заказа.

      Таким образом, можно сделать два вывода:

      - прежде, чем приступать к решению конкретной задачи, необходимо провести тщательный анализ самой задачи и связанных с нею задач, а также оценить объем ресурсов, необходимых для решения комплекса задач;

      - ресурсы компании, которые она может выделять для решения задач, меняются во времени и эту информацию можно использовать для выбора задачи для решения (например, если компания проводит роад-шоу, то у нее, на данный момент времени, может не хватать людей для интервьюирования клиентов - следовательно, задачу по интервьюированию необходимо сместить в будущее).

«Слабые зоны». Выявление и устранение.

      Теперь осталось ответить на самый главный вопрос: «Как выявить и нейтрализовать «слабые» зоны в сбытовой политике компании?». Ответ на этот вопрос, по своей сути, представляет подведение черты под тем, что было сказано выше. Поэтому, резюмируя можно сказать следующее:

      - Построение максимально детализированной диаграммы Исикавы-Сибирякова и сравнение ее по параметрам с конкурентами даст понимание сильных и слабых зон в сбытовой политике компании;

      - Понимание «слабых» зон в сбытовой политике компании позволит сформулировать задачи, решение которых позволит устранить «слабые» зоны;

      - Оценка ресурсов, требуемых для решения поставленных  задач, а также связанных с ними задач, позволит осуществить приоритезацию задач.

      Данный метод нагляден и прост в понимании. Однако работа с ним требует терпения и времени. Поэтому  в качестве рекомендации хочу напомнить старую русскую пословицу «Готовь телегу зимой, а сани - летом!». Поэтому, коллега, если вы хотите не просто устранить сейчас «слабые» зоны, а сделать так, чтобы их было как можно меньше и в будущем, сделайте поправку на время. Желаю успехов!

Павел Володин.

НА ГЛАВНУЮ

К СТАТЬЯМ