Три в одном или жизнеспособный гибрид.

Доброго времени суток коллеги.

      Перечитал я тут предыдущие статьи из цикла «Записки бизнес доктора» и, что-то даже самому стало грустно. Больше напоминает «Байки из морга» + «Хроники кунсткамеры». В этой статье я хочу осветить опыт при котором пациент не только остался жив, но и растёт и развивается по сей день, не смотря на далеко не райские внешние условия.

      А началось всё почти как в сказке. Было у человека три... нет не сына, а отдельных фирмы. Работали они в разных сегментах рынка торговля, производство и услуги. Причём две были «родные» т.е. человек участвовал в их создании и развитии, а вот фирма по оказанию услуг была «приёмной» и находилась в собственности не более года (ранее бизнес принадлежал родственнику). Пока ситуация на рынке была хоть немного сносной (называть ситуацию на рынке РФ хорошей - это очень оптимистично), все фирмы работали и у человека была возможность «перекрывать дыры» в одних фирмах за счёт других фирм. Но, как говорится, «всё течёт всё меняется» и ухудшение обстановки на рынке в совокупности с невозможностью полноценно контролировать бизнес-процессы во всех трёх фирмах привело к тому, что две фирмы (производство и услуги) стали откровенными акцепторами. Но у и донора (торговля) возможности были так же ограниченны (запас прочности не более четырёх месяцев). Внимательный читатель может задать вопрос - «а почему не получалось полноценно контролировать бизнес-процессы?». Дело в том, что все три фирмы представляли из себя самостоятельные бизнес-системы со всей атрибутикой. В каждой фирме были свои управляющие, свои маркетологи, свои «рекламщики» и т.д. по списку.  И владельцу этих фирм физически не хватало времени и сил даже на оперативный контроль, не говоря уже про тактические разработки. Стратегия же оставалась чем-то из области фантастики.

      При первой нашей встрече уже потенциальный заказчик поведал мне эту грустную историю и поделился планами по избавлению от «балласта» путём или «затопления» или «втюхивания» т.е. продажи обеих фирм-акцепторов. Собственно говоря, меня для этого и пригласили - сделать предпродажную подготовку по маркетинговой части в сжатые сроки.

      В принципе, ситуация стандартная и подобную работу по наведению «блеска» проделывал не раз. Казалось бы, ну хочет человек продать «товар», да еле живой, да «не очень прибыльный» (с формулировкой «убыточный» его точно не купят), но стоит навести «блеск» и вероятность удачной продажи  возрастает. Но, то ли «истосковались руки по штурвалу», то ли надоело делать «картонные замки» решил я попробовать «переломить ситуацию». На вторую встречу уже с заказчиком я пришёл не только с желанием сохранить фирмы, но и с определённым набором фактов,подтверждающих правоту моих слов.В результате разговора с заказчиком (вместо запланированных 30 минут встреча продлилась 2 часа), выяснилось, что он то хочет сохранить фирмы, но куча «советчиков» (сознательно не употребляю слово советников), «авторитетно» рекомендуют избавляться и чем скорее, тем лучше. После довольно продолжительно дискуссии с применение подготовленных фактов, со стороны заказчика было принято решение, что для всех, т.е. официально я занимаюсь подготовкой к продаже, а на самом деле - полной аналитикой всех трёх фирм с целью их спасения.

      Не буду утомлять читателя описанием технологии создания и анализа моделей бизнес-систем. Скажу о результате - все три фирмы (в торговлю я то же залез придумав «легенду») представляли из себя бизнес-системы 1-го уровня не выше 2-й ступени развития. В практическом плане это наличие всех стандартных «язв» подобных организаций - кумовство, круговая порука, ИБД, воровство и т.д. Потолок КПД «офисной части» составлял, аж 15%, по «полевым работникам» 25%. При этом офис «съедал» порядка 60% ФОТ и 40% расходов на содержание. Получение такой картины не было для меня неожиданностью, скорее это закономерность. Единственное логически обоснованное (ох как редко это бывает) решение в данной ситуации, на мой взгляд, было создание единого «офисного» блока с активным высокоавтоматизированным «блоком прямого управления». «Полевые» же блоки перестраивались с учётом двух факторов - реальная ситуация на рынке и новый «офисный» блок. Было понятно, что переход на новую форму работы, учитывая необходимость слияния, не может произойти мгновенно и безболезненно. Понимая это, я разработал три дополнительных переходных модели, позволяющих уменьшить потери, неизбежные при любой реструктуризации (реакция будет всегда). Представив предложение заказчику, он настолько проникся идеей конспирации, что даже жалюзи на окнах закрыл, что бы не произошло утечки, мы совместно разработали план-график реализации всего процесса (заготовка была, но я всегда оставляю решение за заказчиком).

      Заказчик так загорелся работой (не употребляю слово идея т.к. это был уже готовый к реализации план), что хотел собрать «лиц, приближённых к императору» и объявить о начале «реформ». Довольно больших трудов стоило отговорить его от этой затеи. Читатель может спросить - «а почему бы и нет?». Ответ прост - у большинства из этих «приближённых» КПД составлял менее 10%, а это значило что они не «переживут» реструктуризацию бизнес-системы. Я предложил заказчику план «Альтернатива». Суть плана заключается в том, что объявляется о начале работы над новым проектом и в связи с этим набирается новая команда, как из числа работников офисных блоков самих систем, так и сторонних специалистов. Можно было, конечно, запустить план «Полигон», но сроки поджимали и выбрали компромисс. Внешне было объявлено о открытом тендере на вакантные места в «новом» проекте, а по факту мы уже знали кому будет сделано предложение. Как и следовало ожидать, ажиотажа объявление не вызвало, но, к своей гордости скажу, что 80% «проходных» т.е. тех, кого отобрали ранее, откликнулись на предложение. Параллельно с этой работай, начался процесс по изменению исходных бизнес-систем на переходную модель. Первоначальные изменения были не очевидны, т.е. что бы их заметить надо было проявлять интерес к своей работе, а не просто «просиживать время».  Обучение новой команды проводилось в форме бизнес-игры, по началу, на обезличенных примерах. Далее участники команды начали приводить примеры из своих «родных» компаний, что позволило плавно ввести в курс дела всю команду по всем трём направлениям. Важно отметить, что по времени обучение проходило по следующему принципу - 2 часа рабочих (1 час что бы добраться до места, 1 час, обучение) и 2 часа из личного времени.

      На втором переходном этапе началась работа с «полевым» персоналом (тут уже было как на минном поле - без права на ошибку). Технологию расписывать не буду, но скажу, что всё получилось хоть и не без шероховатостей.

И вот когда два этапа были пройдены и держать в тайне план перехода было не возможно - объявили о собрании ТОПов (на сколько эта аббревиатура применима в данной ситуации) менеджмента всех трёх фирм.  К сожалению, я не получил разрешения заказчика на видео запись сего мероприятия.  Очевидно заказчик пожалел аппаратуру, микросхемы которой точно бы не выдержали того «накала страстей», что предполагались на данном собрании. В отличии от заказчика, для меня это собрание было далеко не первым мероприятием такого рода и в общих чертах, было понятно, что будет происходить. Цепочка действий представляла из себя следующее: первый акт - объявление о начале работы по третьей переходной модели (соответственно освобождение от занимаемых должностей почти 90% ТОП менеджмента, 70% рядовых работников офисного блока, 30% «полевого» персонала) - шок и «затишье перед бурей», второй акт - истерики, угрозы, «высосанная из пальца» аргументация против такого решения (я всегда готов выслушать логически выстроенную аргументацию, но там такого не наблюдалось) - конструктива «0», акт третий - «хлопок дверью» (70% ТОП менеджмента), «слёзы/обмороки» (20%), «решить всё тет-а-тет» (10%). Данное мероприятие проводилось вечером в пятницу, а в субботу мы вывели новую команду, которая за время выходных полностью перехватила контроль над ключевыми точками всех процессов. Таким образом с понедельника реализовалась третья переходная модель работы.

До конечной модели работы бизнес-систему доводила уже новая команда. Получилась вполне работоспособная бизнес-система 2-го уровня 2-й ступени.

В результате преобразований офисный блок стал потреблять 25% ФОТ (при этом заработная плата работника поднялась на 50-70%), содержание сократилось до 15%, КПД вырос до 53%.  КПД полевых работников вырос до 50% с потенциалом роста. Результативность всех трёх направлений, уже единой бизнес-системы, не опускалась ниже точки безубыточности ни разу за 24 месяца (срок не большой, но учитывая современные реалии...). Заказчик получил контроль над оперативной и тактической деятельностью бизнес-систем и возможность, без ущерба для личной жизни и здоровья, заниматься стратегическим развитием. За отчётные 24 месяца система смогла безболезненно увеличить длю своего присутствия на рынке по всем трём направлениям.

      Хочу заострить внимание читателя, на том, что целью этой статьи было не рассказать сказку как всё просто и быстро можно исправить. Это не так. Я намеренно опустил огромный пласт работы, очень тяжёлой работы, т.к. для его полного описания пришлось бы растянуть статью до размеров романа.

Целью данной статьи было показать читателям что даже в условиях деструктивного периода (я его ещё называю «ледниковый бизнес-период») можно и нужно сохранять свой бизнес, но не путём судорожных, необдуманных действий, а путём кропотливого труда, основанного на личной заинтересованности самого владельца бизнес-системы. Думаю, ясно, что если бы заказчик не проявил самого горячего участия в работе, то никакой управляемой бизнес-системы у него бы не было. 

      И лучшим доказательством качества проведённой работы является телефонный звонок заказчикачерез, примерно, 6 месяцев после запуска окончательной модели бизнес-системы со словами - «Ты знаешь, хочу сказать спасибо... Наконец то у меня в руках понятный, удобный и управляемый бизнес. У нас получилось создать что-то стоящее и настоящее...».

      P.S. Особо хочу отметить то, что бизнес заказчика находится на значительном удалении от города моего проживания на момент работы и лично мы встречались 5 раз. Вся остальная работа проходила в удалённом режиме. 

С уважением, Мещеряков Артем Аполлонович

Бизнес партнер компании Биллион (г. Казань)

www.10v9.ru

open@10v9.ru

+7-909-306-5916

К СТАТЬЯМ

НА ГЛАВНУЮ